eyewithouts

就像生了小孩才開始學著當爸爸(媽媽)一樣，當你開始當上管理者，才真會去面對、思考很多企業上的問題。《橘色革命》的副標題是「胡蘿蔔與棍子已經完全失效」，略聽過管理學的人應該知道「胡蘿蔔」與「棍子」所代表的意義，即是「獎」與「懲」。其實在實際的管理層面來說，並不是獎懲這麼簡單的層面，當一個制度施行久了，改變是必要的，只是要怎麼轉，往往考驗著不同的管理人。 《橘色革命》是一本倡導管理的書，整本書講述得很基本的管理層面－領導－卻用不一樣的方法論詮釋，以往我們所陳述的領導，但這次焦點不再制度化，而在「溝通」這件事情上著墨甚多。這一點的立論跟James C. Hunter所著之《僕人》觀點相同，但提出了更多的方法論。《僕人》中表示，我們對員工的方式要像對待顧客一樣；《橘色革命》誠如其副標題所述，當獎懲已經無法帶領團隊時，我們需要做的是創造「價值」。 一個企業的組成其實很簡單，管理者以及員工，真正為企業創造獲利的在於員工的層面，但是如何讓員工能夠走在企業價值軌道上，書中表示，這應該要先由管理者的角度做起。任何獎勵、懲罰的措施都會有疲乏的一天，當物質管道不管用的時候，我們應該要嘗試透過「心理素質」的方式進行管理。當管理者透過「激勵」的方式，創造出員工的認同感，員工自然能夠走在公司的價值軌道之上。 書中提到我們應該回到最原始的架構－創建一個完美的團隊－來進行企業管理，建構目標、激勵等等的方式，達成每一個團隊(員工)能夠認清企業的價值所在。而管理者有不可推諉的責任。 通篇看完上面所描述的，會發現《橘色革命》講得好似跟市面上描述企業管理的書沒有什麼兩樣，的確在這方面傳達的概念並沒有什麼不同，只是這本書最難得的地方在於，它提供了一套完整的「方法論」，包含我們應該成立共同的目標、創建一個沒有驚訝卻一直令人驚奇的環境以及為組織每一位員工、每一個團隊的貢獻慶賀。架構在四個基本的特質－設定目標、溝通、信任、權責－以及六個核心特質－讚美、團隊精神、焦點、忠誠、投入、滿意－的明確指標上面。透過這十項作為，我們可以評量出現在團隊是否真的能夠達成公司目標，創造公司的營收。 在看完整本書後，最重要的在於「溝通」這個主要任務上，一個團體、公司組織因為組成結構相當複雜，大家來自不同的背景，透過不同的目的進到同一個企業中任職，當開始分階級的時候，我們就會面臨到相當多人事的問題，這是很末端，但又不得不解決的關鍵點...

在高度不景氣美國，消費性電子產品看起來仍是大家不願意支出的項目，但是卻有一家公司異軍突起－蘋果電腦( Apple Inc )－仍然能夠將毛利率維持在30%以上，可見主打高消費等級換取高品的蘋果相關系列產品，仍再世界帶領一股風潮。 蘋果目前主打的所有產拼幾乎都是由首席執行長賈伯斯(Steve Jobs)打造出來的，賈伯斯為蘋果電腦的共同創辦人之一，在1985年離開蘋果，卻又在1997年回鍋，之後推出MP3播放器iPod結合了數位音樂軟體iTune，在MP3市場中獨領風騷。而2007年推出iPhone之後，隨即在美國、歐洲打入智慧型手機市場，威脅原本的Plam、Blackberry，今年結合中華電信進入台灣市場，也形成一股熱潮。 但在2008年底開始Jobs的身體狀況成為了市場對於Apple觀察的重要指標，TIME雜誌寫了一篇報導，直接指出「Jobs is Apple」，究竟後賈伯斯時代，蘋果會走向何方？ 哈佛商業評論中文版2008年10月號針對企業接班作了一個專題，文中陳述，百年企業最重要的一件事情就是接班問題，近年來家族企業紛紛轉型由專業經理人(CEO,Chief Executive Officer)接手，所以公司內部培育人才機制甚為重要，卻鮮少討論一個重要課題：「 當CEO就是品牌 。」 我們從蘋果的案例可以發現，2008年12月宣布賈伯斯不參與2009年1月的Macworld時，股價以下挫回應，足見賈伯斯於蘋果的影響力已經不僅僅的存在於公司內部，而是整體品牌價值的問題。 Jobs is different. He's a one-man brand, and innovator and agitator, a technical and cultural touchpoint for the media and information industries. 賈伯斯不僅只是代表一個成功的經營者，他已經成為整體產業、創新的一個代表，超越了一個企業的品牌價值，當然其動向也會深深的影響著蘋果的未來。 在台灣我們也不乏看到這些例子，經營之神王永慶在去年與世長辭，台塑第一時間要告訴大家的就是王永慶的過世對企業經營沒有影響；郭台銘宣佈2008交棒之後，媒體依然詢問究竟誰可以接下千斤重擔；聯電董事長曹興誠，雖然辭去董事長之職，但依然轉為榮譽董事長，成為了高級顧問。這些...