企業接班大難題，當CEO就是品牌
在高度不景氣美國，消費性電子產品看起來仍是大家不願意支出的項目，但是卻有一家公司異軍突起－蘋果電腦(Apple Inc)－仍然能夠將毛利率維持在30%以上，可見主打高消費等級換取高品的蘋果相關系列產品，仍再世界帶領一股風潮。
蘋果目前主打的所有產拼幾乎都是由首席執行長賈伯斯(Steve Jobs)打造出來的，賈伯斯為蘋果電腦的共同創辦人之一，在1985年離開蘋果，卻又在1997年回鍋，之後推出MP3播放器iPod結合了數位音樂軟體iTune，在MP3市場中獨領風騷。而2007年推出iPhone之後，隨即在美國、歐洲打入智慧型手機市場，威脅原本的Plam、Blackberry，今年結合中華電信進入台灣市場，也形成一股熱潮。
但在2008年底開始Jobs的身體狀況成為了市場對於Apple觀察的重要指標，TIME雜誌寫了一篇報導，直接指出「Jobs is Apple」，究竟後賈伯斯時代，蘋果會走向何方？
哈佛商業評論中文版2008年10月號針對企業接班作了一個專題，文中陳述，百年企業最重要的一件事情就是接班問題，近年來家族企業紛紛轉型由專業經理人(CEO,Chief Executive Officer)接手，所以公司內部培育人才機制甚為重要，卻鮮少討論一個重要課題：「當CEO就是品牌。」
我們從蘋果的案例可以發現，2008年12月宣布賈伯斯不參與2009年1月的Macworld時，股價以下挫回應，足見賈伯斯於蘋果的影響力已經不僅僅的存在於公司內部，而是整體品牌價值的問題。
Jobs is different. He's a one-man brand, and innovator and agitator, a technical and cultural touchpoint for the media and information industries.賈伯斯不僅只是代表一個成功的經營者，他已經成為整體產業、創新的一個代表，超越了一個企業的品牌價值，當然其動向也會深深的影響著蘋果的未來。
在台灣我們也不乏看到這些例子，經營之神王永慶在去年與世長辭，台塑第一時間要告訴大家的就是王永慶的過世對企業經營沒有影響；郭台銘宣佈2008交棒之後，媒體依然詢問究竟誰可以接下千斤重擔；聯電董事長曹興誠，雖然辭去董事長之職，但依然轉為榮譽董事長，成為了高級顧問。這些案例都可以發現，當CEO就是品牌之時，企業接班不僅僅只是內部問題，還會牽動外部投資者的決定。
約莫每20至30年都是一段企業高層的換血時期，台灣自1970年代開始經濟起飛，許多大型企業紛紛成立於此時，漸漸也已經進入了交班的階段，但是當企業強人、白手起家的草創巨人將要推居幕後的時候，對於外部投資人造成的疑慮更應該注重。我認為應依循以下幾種原則進行：
1. 成立接班梯隊：這個是目前鴻海集團採用的方式，長期以來鴻海透過成本優勢以及快速併購的方式，成為了台灣最大的電子代工集團，去年集團合併營收直逼二兆台幣，鐵血治軍的郭台銘董事長去年正式啟動交班計畫，將旗下十二個事業群分別設立單獨負責人，成為接班梯隊的形式，再由表現最為傑出者，成為下一個階段的集團領導人。
梯隊接班主要是何在龐大的、產品多元的集團之中，由於長期以來郭董事長為重要的鴻海指標，接下來的知名度不能夠超越郭台銘的情況之下，建立一個完整的梯隊，可以免除外部投資人對於接下來經營問題的疑慮，最後以類競賽的方式選擇出來的領導人，也因為已經曝光多時，可以減緩因為陌生產生的相關信心問題。
2. 確保資訊透明：賈伯斯這次健康問題最為美國媒體所詬病的在於，資訊完全的不公開透明，大眾無法確知賈伯斯健康狀況，而蘋果卻也甘於維持這樣的情況。反觀台灣，台塑董事長王永慶先生辭世消息傳出之後，七人決策小組馬上以新聞稿的方式，向媒體揭露台塑營運將不受到影響，而且王永在先生也重新回到公司的控股中心－長庚醫院－穩定軍心。
由於資本市場是以信心堆積起來的市場，當市場產生信心問題之時，對於公司的名聲、股價必然有一定的程度的影響，由於財報是每季、每年度發布的資訊，其中產生的時間差，必須要能夠讓資訊完全透明化，以減低外部投資人以及基層員工甚至社會大眾的疑慮。
3. 內部擢升、外聘專才並用：近年來最成功的大型集團交棒首推宏碁集團，2004年王振堂正式從施振榮手上接下宏碁公司董事長，成為新一帶的宏碁集團領導人，以王振堂長期在宏碁的資歷，加上以開拓的性格帶領宏碁走過第三次的危機，旋即受到市場的肯定。台積電董事長張忠謀2005年卸任執行長，由蔡力行接棒。Berkshire Hathaway懂市場巴菲特(Warren Edward Buffett)去年透露將要「海選」接班人。
在接班問題之上，不管是內部擢升、還是外聘專才，最重要的問題在於因為實在很難拿來比較，內部擢升必須要考慮長期以來對企業的貢獻，以及其專長的問題，相同的問題轉到外聘人才，原本的品牌CEO必須要發揮品牌價值，用自身長期累積的信譽，讓接班人受到大家的認可。
Of course, a terrific CEO is a huge asset for any enterprise, and at Berkshire we have an abundance of these managers. Their abilities have created billions of dollars of value that would never have materialized if typical CEOs had been running their businesses.正如同巴菲特在給股東的信中所言，當CEO就是一個品牌的時候，接班問題更應該注意，直到企業成熟時，並應該專注在交棒程序上面，以穩定內部軍心，也能夠給外部投資人更多的信心。
But if a business requires a superstar to produce great results, the business itself cannot be deemed great. A medical partnership led by your area’s premier brain surgeon may enjoy outsized and growing earnings, but that tells little about its future. The partnership’s moat will go when the surgeon goes.
當然，一個優異的執行長是企業巨大的資產，在波克夏我們有很多這種經理人，他們的能力創造，獨自一人難以實現的億萬價值。
但是，如果一家公司要明星執行長才能有很棒的表現，那這家公司本身並不偉大。一個住家附近的區域首席腦外科醫師帶領的醫療合夥公司或許能從收益成長中得到好處，但是我們無法從這一點看到這家公司的未來。那個外科醫師如果打包走人，這家合夥公司的護城河就不見了。
圖片來源：http://www.pconline.com.cn/
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PS. 商業文章又一篇，商業文章我都寫的不是很好，但是總是我嘗試的東西，所以商業文章不像其他文章，我會自己推到FunP去，如果大家覺得還OK，有參考性，可以再幫我推囉!!(但不用同情推拉!)
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